La empresa familiar tiene una gran dosis de principios y también una gran dosis emocional que se genera desde el comienzo del emprendimiento de su fundador o fundadora. Ese código que se genera en la empresa familiar, normalmente contempla y dignifica el trabajo constante y el “amor” por la empresa, y estos son condimentos que la hacen especial frente a otras compañías. 

Pero no todo lo importante en la empresa familiar son arraigos e ideologías. La empresa familiar en Canarias es generadora de riqueza y tiene un gran peso en la economía de las islas.

En todo este tiempo la empresa familiar ha sido la gran impulsora del desarrollo socio económico de nuestra región y de nuestro país, ya que las empresas familiares en España conforman la mayoría del tejido productivo (89% de las compañías mercantiles censadas) con más de 1,1 millones de negocios que generan el 67% del empleo y el 57% del valor añadido bruto, por lo que constituyen el grueso del tejido empresarial de nuestro país. .

Sin embargo, el relevo generacional es un hito importante para el que la mayoría de las empresas familiares no están preparadas porque no tienen un plan trazado para ello, y esto se traduce en que 9 de cada 10 empresas no superan el relevo a la tercera generación.

El relevo generacional en la empresa familiar es algo que necesariamente habrá que discutir en algún momento en el cual, el fundador-ra prevea que debe ir pasando el testigo de su legado, y se debe hacer sin importar la empresa o la familia para obtener un equilibrio sostenible y duradero en ambos aspectos.

El relevo generacional de la empresa, es sin duda, un aspecto clave a tener en cuenta en las Empresa Familiar Canaria, debido a que las estadísticas indican que el 70% de las empresas fracasan en el traspaso del fundador-ra a la segunda generación, y solo el 10% logran que el relevo generacional llegue a la tercera generación.

Cuanto antes se comience y mejor preparado, asesorado y acompañado se esté, mayores serán las probabilidades de éxito en el relevo generacional. Sin ir más lejos, tal vez hoy sea el momento de empezar con esta tarea. Planificarlo a tiempo involucrando a tus familiares, incentivando un diálogo sano y un clima de cooperación entre ellos, es el objetivo a alcanzar  para crecer y seguir un buen rumbo del proyecto empresarial familiar.

A continuación te explicamos 10 pasos claves de relevo generacional que desde REACELERA ponemos a disposición para ayudar a las empresas canarias en este proceso de relevo, orientando la dirección de la sucesión de la empresa para establecer su propiedad, su dirección y su gobierno. Si después de leerlos te quedara alguna duda sobre algunos de los pasos para realizar un relevo generacional en tu empresa familiar, puedes ponerte en contacto con nosotros, en esta pestaña. Te contactaremos a la mayor brevedad.

REACELERA estudia, analiza, planifica estratégias y trabaja con un equipo multidisciplinar de expertos para conseguir un exitoso relevo generacional en la empresa familiar, con el fin de que las empresas puedan seguir funcionando a pleno rendimiento y con todas las garantías después de esta decisión tan importante.

Las empresas familiares Canarias son muy sensibles a factores exógenos y endógenos, y deben aplicar fórmulas para afrontar dificultades y generar una estructura de liderazgo sólida que garantice su continuidad generacional en beneficio de la familia y sus trabajadores.  

En el proceso de sucesión o relevo en la empresa familiar, podemos encontrar diversas circunstancias que complican el relevo generacional, como pudieran ser los diferentes puntos de vista entre los involucrados, una mala comunicación, falta de estabilidad económica, desconocimiento en aspectos importantes de la empresa o del mercado, y otros tantos... 

Por eso, debemos reseñar que para lograr el éxito del relevo generacional, debemos centrarnos en generar un ambiente con una comunicación abierta y fluida entre todos los involucrados en este importante proceso.

El Relevo Generacional en la Empresa Familiar es un proceso que conlleva varias etapas y consiste en la sustitución organizada en los distintos puestos relevantes de la empresa, trabajando el relevo entre la generación anterior y la nueva generación que debe entrar con energía para dar un nuevo enfoque a la dirección de la empresa, siempre adaptado al mercado y a los nuevos modelos de consumo. 

El relevo generacional engloba una gran cantidad de acciones que deben tener lugar, y es necesario una adecuada planificación para su implantación.

“La planificación es la clave del éxito en el relevo generacional de la empresa familiar” 

De esto va a depender en gran parte el éxito del relevo generacional, entendido éste, como la correcta integración de la próxima generación en los distintos ámbitos de la empresa para asumir las funciones y responsabilidades que correspondían a la generación anterior, y para dirigir la misma de forma dinámica adaptándose a los nuevos acontecimientos que suceden.

En este punto se debe identificar el momento idóneo para iniciar el proceso de relevo generacional, y hay que hacerlo antes de que “la fruta se ponga pocha por dentro”

Como en muchos otros ámbitos de las empresas, la detección temprana de oportunidades, es la clave para aprovecharlas al máximo y beneficiarse de ellas. 

Al acertar con la identificación del momento idóneo para la sucesión, contaremos con suficiente tiempo para desarrollar una correcta elección del sucesor, una buena preparación del mismo y un correcto traspaso de los poderes en la empresa.

La necesidad de sucesión en la dirección de una empresa puede venir dada por distintas situaciones por las que esté atravesando el negocio o por decisión del actual líder, ya sean por deseo propio, avanzada edad o problemas de salud, aspecto este último que además requiere de un alto grado de sensibilidad.

Si la necesidad de relevo se origina porque la situación actual del negocio es compleja y sus características  exijan de alguna manera un cambio en la Dirección, se torna necesario la realización de un análisis periódico del negocio para detectar con exactitud los problemas y dar soluciones.

De forma similar, puede suceder que la necesidad de proceder a la sucesión de la Dirección venga determinada por factores externos, como pueden ser los cambios en el entorno, modelos de consumo, etc. que requieran nuevos estilos de dirección.

Otro de los principales factores que permiten identificar el momento de hacer la sucesión en la Dirección, es la situación o estado del actual directivo, que en general viene dada por su avanzada edad o su estado físico. 

Es muy frecuente que la empresa familiar sienta la necesidad de comenzar con este proceso cuando cae en la cuenta de que el actual directivo se acerca a la edad de jubilación, y aún mejor es cuando el fundador/ directivo es el que detecta a tiempo esta necesidad y toma la iniciativa conjuntamente con la familia de iniciar el proceso de sucesión.

Teniendo en cuenta estos tres factores, la familia empresaria debería ser capaz de determinar cuándo ha llegado el momento de proceder a la sucesión en la Dirección de la Empresa Familiar, y al hacerlo, ponerlo de manifiesto en el seno de la familia para hacer que fluya un diálogo sano y todos los miembros se involucren en la medida que les corresponde, siempre de forma constructiva.

En búsqueda del sucesor para la Dirección de la empresa:

Una vez que se ha identificado el momento en el que se va a iniciar el proceso de sucesión en la Dirección, seguimos con la etapa de búsqueda del siguiente director, que adquiere una importancia capital.

Aquí entramos en un debate típico en el ámbito de la empresa familiar, por lo general, nuestra recomendación es iniciar la búsqueda dentro de la propia familia para ver si tenemos a la persona indicada para acometer la tarea de dirigir de forma adecuada el rumbo de la empresa familiar.

Cuando no se logra encontrar en la familia al sucesor idóneo, se continúa con la búsqueda dentro de la empresa por si tuviéramos en las filas del  equipo al sucesor perfecto, que pueda generarnos confianza y muestre su implicación con el proyecto.

Si no fuera posible, procederemos a realizar una búsqueda exhaustiva en el mercado para encontrar a la persona que pueda ocupar el cargo de Director con garantías.

En esta etapa es importante promover una comunicación fluida de las expectativas e intereses de cada uno de los miembros en la empresa. En ocasiones, podemos encontrar que más de un hijo-a desee la dirección, o que, al contrario, ninguno contemple esta responsabilidad. En ambos casos es clave que fluya el diálogo y se logre tomar una decisión consensuada entre los familiares poniendo todas las cartas sobre la mesa.

A pesar de esta cuestión, hay que tener siempre presente la necesidad de profesionalización de la empresa familiar, y en este aspecto podríamos encontrar que no exista un familiar lo suficientemente capacitado para llevar la Dirección de la empresa, y que la mejor opción pudiese ser integrar a un profesional capacitado que no sea miembro de la familia. Esta solución es muy común en muchas empresas familiares.

Proceso de preparación del futuro Directivo:

Llegado el momento, cuando la familia ha encontrado en este proceso a la persona más adecuada para suceder la Dirección de la empresa familiar, es momento de comenzar el ciclo de formación del futuro Director.

Para que el nuevo directivo pueda desarrollarse con garantías en su papel de líder en la empresa, es necesario obtener un conocimiento de las tareas que desarrollará en la organización, conocimiento sobre todos los aspectos de la empresa y conocimiento sobre sus trabajadores.

La obtención de conocimientos previos sobre el negocio puede venir dada en el futuro Director por medio de: la formación académica que posea, desarrollo de tareas realizadas en otros trabajos o trabajos de verano, el desarrollo de la carrera dentro de la propia empresa familiar o la experiencia fuera de la empresa familiar, etc. son algunas de las fortalezas necesarias para ser un buen Director.

En Reacelera siempre recomendamos la tutela del futuro directivo por un profesional externo, que paralelamente al actual directivo, le ayude y guíe en las distintas cuestiones que habrá que afrontar en su dirección para cuando se realice el relevo generacional. 

Un profesional independiente de la empresa familiar puede aportar al sucesor de la Dirección un nuevo punto de vista, menos influenciado de la dirección actual o las relaciones familiares, que en ocasiones puede condicionar la planificación o toma de decisiones del futuro Directivo y no dar pie a nuevas formas de hacer las cosas para conseguir ese ansiado impulso de la empresa. 

Un profesional externo juega un papel fundamental haciendo de mediador p. ej. en cualquier  conflicto generacional que siempre pudiera existir entre dos familiares, y que si no se gestiona de una forma eficaz, pueda dar lugar a conflictos que pongan en jaque tanto el futuro de la empresa familiar como las relaciones familiares.

Analizadas las influencias se debería conocer qué personas están interesadas en acceder a la propiedad de la empresa, sean familiares o no. A partir de esta información el propietario puede comenzar a pensar quiénes, de todos ellos, deberán recibir la propiedad.

La situación es delicada por muchos factores. Puede que quien hoy esté interesado, mañana ya no, o viceversa. Puede que quien parezca el más idóneo para recibir la propiedad, tiempo después deje de serlo. Puede que por la temprana edad de algunos familiares no se puedan saber sus intereses respecto a la empresa. 

Todo esto nos recuerda que la planificación de la sucesión es un proceso que lleva su tiempo y que es dinámico en todas sus etapas. Por ello es clave la revisión periódica del plan, adaptándolo a los cambios para que aumenten las probabilidades de éxito de su implantación.

Respecto a aquellas personas que se determinen que serán los sucesores de la propiedad de la empresa, debe diseñarse un plan de formación que abarque las siguientes dos líneas estratégicas para una buena praxis:

1ª Dirigida a aquellos sucesores que NO ocupan cargos directivos en la empresa, donde la idea es impartir la formación enfocada a un accionista responsable. Su plan de formación debe incluir una educación adecuada en valores, que le permita comprender y asumir el papel de propietario de una empresa.

2ª Dirigida a aquellos sucesores que posiblemente SÍ ocupen cargos directivos en la empresa, será una formación que esté más vinculada con el conocimiento de la empresa. Para ello, los nuevos accionistas deben tener una formación, preferiblemente universitaria, que les permita comprender la estrategia empresarial. También los nuevos accionistas deben comprender y respetar la cultura de la empresa y responsabilizarse del gobierno de la misma.

Una de las mayores decisiones a tomar en este apartado, es en qué momento se desea que opere la transmisión de la propiedad. Las alternativas son básicamente dos: inter vivos o mortis causa.

• Los negocios inter vivos son aquellos que producen efectos en vida de las personas que lo celebraron. Los negocios inter vivos pueden ser de dos tipos, gratuitos u onerosos, según que la atribución patrimonial de una de las partes vaya o no acompañada de una contraprestación. Ejemplos de negocios inter vivos onerosos son la compraventa o la permuta, mientras que el ejemplo de negocio gratuito por antonomasia es la donación.

• Los negocios mortis causa son aquellos que producen sus efectos a la muerte de quien lo celebre.

Así, en este punto de la planificación, el propietario debe decidir si desea vender la empresa, donarla o hacer un testamento para que el traspaso se dé luego de su muerte.

Una recomendación muy frecuente cuando se habla de distribuir la propiedad en vida del propietario es establecer un plan de liquidez para los que dejan el capital de la empresa.

La familia empresaria debe tener una estructura de gobierno dual, una para la empresa y otra para la familia, dado que son dos ámbitos de toma de decisión muy diferentes y que hay que lograr separar para optimizar la toma de decisiones para evitar potenciales conflictos.

Un proceso de relevo generacional es una oportunidad adecuada para examinar la estructura organizativa de la empresa, y en esa revisión decidir si es necesario o conveniente que un sucesor pase a ocupar un puesto en alguno de los órganos de gobierno de la empresa, entre los que se encuentran:

• La Junta de Accionistas (o Asamblea General en el caso de una cooperativa) que es el órgano supremo de la sociedad, integrado por todos los socios de la misma, del que emana la voluntad social, y que delibera y decide sobre asuntos de su competencia por mayoría de los socios, la que puede ser legal o estatutariamente establecida.

• El Consejo de Administración (o Consejo Rector en el caso de una cooperativa) que es el órgano de gobierno al cual los propietarios de la empresa delegan la dirección de la empresa. Entre sus funciones destacan la función de control del comportamiento de los directivos de la empresa, y la función estratégica, por la cual se encarga de relacionarse ventajosamente con el entorno para ir adaptándose a los cambios.

• El Comité de Dirección. Es la institución que se encarga de tomar decisiones, asignar recursos e implantar las directrices estratégicas establecidas por el Consejo de Administración. Por tanto, es el órgano de gobierno que se sitúa en la cúspide de poder y responsabilidad y está liderado por el Director General de la empresa.

• El Consejo Asesor es un órgano de gobierno adicional que puede ser utilizado por la empresa para el apoyo al resto de los órganos de gobierno en el proceso de toma de decisiones. El Consejo Asesor está formado por personas de reconocido prestigio cuya experiencia y capacitación profesional aporte valor a la empresa. En este grupo entrarían personas que son especialistas en los temas que preocupan a la empresa como abogados, consultores, profesores de universidad, y similares.

En esta etapa es altamente conveniente tener presente el nivel de profesionalización de la empresa familiar. Profesionalizar la empresa es una necesidad cuando la empresa familiar alcanza un determinado tamaño, pues le facilita la separación y adecuada coordinación de los sistemas familiar y empresarial.

Al igual que sucede en la empresa, la familia como institución necesita de un gobierno compuesto por órganos en los que los miembros de la familia puedan reunirse a discutir y decidir sobre diferentes cuestiones relativas a la familia, sus negocios y la relación entre familia y empresa.

La principal ventaja de disponer de un ámbito separado para resolver las cuestiones específicamente familiares, está en evitar la intromisión de dichas cuestiones en el trabajo del Consejo de Administración y de la Dirección de la empresa. En caso contrario, los costes y problemas para el funcionamiento de la familia y la empresa pueden ser considerables.

Existen básicamente tres órganos de Gobierno en la familia:

• La Reunión Familiar: es la estructura más simple de organización de la familia empresaria y surge informalmente aprovechando momentos en los que la familia está reunida. Estas reuniones son un buen momento para comunicar los valores culturales que conforman la actividad empresarial y que sustentarán la relación empresa-familia, informar de las expectativas y planes de desarrollo de la empresa, y tratar la formación de los hijos y la posible vinculación de éstos con la empresa.

• La Asamblea Familiar: cuando el nivel de complejidad de la familia va en aumento, como cuando los hijos de la familia fundadora crean sus propias familias, surge la necesidad de crear un órgano donde las distintas ramas de la familia propietaria pueden analizar y discutir sobre la situación actual de la empresa. Este órgano es la Asamblea Familiar, que consiste en una reunión formal de las distintas ramas familiares con la pretensión que sus integrantes puedan analizar, discutir y resolver cuestiones estrictamente familiares además de la relación de la familia con la empresa, y tiene como misión fomentar la unión, el compromiso y la concordia entre los miembros de la familia mediante un encuentro formal, que, como mínimo, tendrá carácter anual, y que ha de servir como foro de comunicación entre la familia y la empresa.

• El Consejo Familiar o Comité de Familia: ya cuando la complejidad de la familia empresaria es aún mayor, por la cantidad de estirpes intervinientes, por ejemplo, puede llegar a ser necesario crear un órgano más operativo que la Asamblea Familiar, con un número más reducido de miembros. Los miembros del Consejo serían elegidos por la Asamblea Familiar en función de criterios como capacidad, representación de las distintas ramas de la familia, entre otros. Como tal, el Consejo de Familia es una delegación de personas de la Asamblea Familiar que pasan a trabajar en tareas específicas como las de inculcar la historia y los valores a los más pequeños de la familia, tareas de resolución de conflictos actuando como un órgano encargado de la Mediación Familiar cuando no existe entendimiento sobre algún asunto. Este órgano debe ser el instrumento de planificación organizativa y estratégico de la familia.

La elaboración de un Protocolo Familiar es un proceso que culmina con la firma por parte de la familia de uno o varios documentos que buscan reflejar las pautas a seguir en las relaciones de la familia con la empresa y viceversa; En él se definen principios, compromisos, derechos y deberes, constituyendo una hoja de ruta sobre el futuro de la empresa para mantenerla en manos de la familia.

La inclusión del Protocolo Familiar como paso final en este artículo se debe a que una gran parte de los puntos mencionados en cada una de las tres fases pueden ser abarcados por este, práctica que es cada vez más frecuentes en las familias empresarias, demostrando una tendencia positiva que responde a las recomendaciones de los expertos de los principales organismos y asociaciones de empresas familiares.

El contenido de un Protocolo Familiar se ve condicionado a lo que cada familia acuerde, por lo que no hay en este sentido un contenido “forzoso” o necesario. No obstante, resulta orientativo conocer la estructura y los contenidos a los que las familias empresarias recurren habitualmente cuando acometen la labor de elaborar y adoptar un Protocolo Familiar.

Un documento para otorgar la máxima protección de los intereses de la familia y la empresa, pues son los propios familiares los que acordaron a qué se obligarían para mantener sanas las relaciones familiares y las relaciones familia-empresa.